En el anterior post argumentábamos de forma clara la
necesidad de establecer como una posible alternativa para dinamizar el negocio corchero
sanvicenteño, el desarrollo e institucionalización de un verdadero distrito
industrial, cuya actividad principal se centrase en los procesos productivos
basados en la explotación del corcho.
La gran cuestión ahora es definir cuales son los
aspectos básicos que hay que tener en cuenta para ello.
Para encontrar cuales son “las claves” hay que
recurrir a la basta literatura especializada en el estudio de estos modelos,
donde destaca por encima de todo las figuras de dos economistas prestigiosos,
en primer lugar el británico Alfred Marshall, quien observó y estudió este
“fenómeno” a principios del siglo pasado, y más recientemente, el italiano
Giancomo Becattini, siendo este último el que rescatara del olvido el concepto
y le diese la verdadera trascendencia que hoy en día tiene.
Ha sido precisamente desde los trabajos de Becattini
cuando realmente ha aflorado un cierto
interés por el fenómeno distrito, algo por otro lado relativamente reciente, y
que ha permitido la caracterización de
este modelo de organización muy arraigado en ciertos entornos rurales donde la
base de su riqueza es un tejido empresarial formado por pequeñas y medianas
empresas, dependientes unas de las otras y con una marcada relación con el territorio donde se
encuentran.
Gracias a esta caracterización conocemos cuales son
los elementos esenciales del funcionamiento de los distritos donde, curiosamente,
a pesar de que existen singularidades específicas a cada uno de ellos, existen
puntos en común, visibles en cualquier sistema local de trabajo reconocido como
distrito industrial.
Precisamente
es en este último aspecto donde está clave: el identificar cuales son esos
condicionantes que influyen en la generación del denominado “efecto distrito”, esto
es, la adquisición de competitividad y viabilidad por parte de las empresas de
un entorno gracias al vínculo que pueda existir entre ellas y el territorio, para
posteriormente y a partir de ahí, definir estrategias que permitan alcanzar el
objetivo marcado.
A pesar de que obviamente para la definición de todos
estos aspectos es necesario realizar un estudio minucioso que permita
establecer de forma precisa el escenario real y conciso de la situación, sí es
cierto que a poco que se haga un análisis general del negocio corchero
sanvicenteño, ya se pueden apuntar algunas deficiencias sobre las que
intervenir, pudiendo además definir
grosso modo algunas soluciones estratégicas, como vamos a indicar a
continuación.
1. La
necesidad de la integración vertical.
En la entrada anterior indicábamos que en un
distrito, uno de los condicionantes es la existencia de una o varias
actividades productivas “claves”, sobre las que las empresas localizadas en ese
territorio centran sus actividades de forma directa o indirecta.
La especialización es el verdadero “arma” con el que
las PYMES pueden ser competitivas frente
las grandes firmas. De hecho, precisamente una de las estrategias de las
grandes empresas es precisamente aprovechar esta cuestión, por lo que es
habitual que éstas subcontraten a las pequeñas y medianas empresas en algunas
de las etapas en las que son especialistas, en vez de realizar las operaciones
ellas mismas.
Los distritos industriales basan su fuerza
precisamente en esto, en el hecho de que la unión de pequeñas empresas
altamente especializadas cada una en su parcela específica, les permiten
competir en el mercado frente a las grandes empresas.
En nuestro caso, estamos hablando de la necesidad de
desarrollar un distrito industrial corchero, por lo tanto, la base productiva
de ese tejido empresarial obviamente se debe centrar principalmente en
actividades corcheras de forma preferencial, aunque como veremos y
argumentaremos, en los distritos se establece todo un entramado de empresas
auxiliares diversas (realmente es una de sus virtudes).
Cualquiera que leyese esto mismo pudiera entender que
San Vicente de Alcántara cumple ya con ese condicionante, el de la
especialización, lo cual es cierto, pero en el caso sanvicenteño hay una
deficiencia de base que hace que de momento no podamos hablar de distrito, y es
la ausencia de capital social, al menos en parte, de lo que hablaremos
posteriormente.
Además, en el hipotético caso de que este
condicionante se diese, el distrito industrial existente sería uno de tipo horizontal, esto es, una
aglomeración de empresas especializadas en un tipo de proceso productivo casi
exclusivamente, la preparación de corcho en plancha, a pesar de que hay un
pequeño número de empresas manufacturadoras.
Curiosamente esta misma “asimetría” se da en el caso
en el sistema local de trabajo de tipo corchero que hay en la zona portuguesa
de AVEIRO, Portugal. Sin ningún género de dudas, estamos ante la aglomeración de empresas corcheras (en este
caso un verdadero distrito) más importante del mundo. Hablar de AVEIRO es
hablar del negocio corchero portugués con todo lo que eso supone.
No obstante, existe una diferencia de peso entre
AVEIRO y el caso sanvicenteño, y es que
en el caso portugués, la relación de empresas se invierte a favor de las
terminadoras y comercializadoras, justamente al contrario que en San Vicente de
Alcántara. Precisamente este hecho es lo
que ha condicionado que ambos sistemas locales de trabajo hayan evolucionado de
forma inversa. El distrito portugués, no solo lidera el negocio corchero
mundial sino que también influye (y controla) otros tramos del negocio “aguas
arriba”, llegando incluso a la etapa forestal.
El tejido
empresarial corchero sanvicenteño, si quiere ser autónomo y autosuficiente,
necesita ampliar su red de
especialización en esos eslabones “clave” en donde AVEIRO es fuerte, la
manufacturación y la terminación, que ayuden además a complementar el
proceso “histórico” de la preparación, y así definir un verdadero distrito industrial de tipo
vertical compacto. Esto
supondría todo un cambio “de paradigma” sobre el propio negocio corchero local.
Existen algunos antecedentes notables en donde se
pone de manifiesto esta realidad. Uno de los casos más sorprendentes es el del
distrito agroalimentario almeriense, el cual, hasta mediados de los años
ochenta del siglo pasado, no incluía dentro de las actividades del distrito la
comercialización. A partir del momento en el que esta etapa clave pasó a tener
presencia en el distrito, el tejido empresarial agroalimentario almeriense
empezó a desarrollarse de forma
exponencial, tanto en número de empresas directas y auxiliares afincadas en
tierras almerienses, como de los
volúmenes de negocio y facturaciones que las mismas realizan.
Además existe otra ventaja que no hay que obviar, y
es el hecho de que un distrito que una
integración vertical de procesos, funciona como una incubadora de nuevas
oportunidades de negocio, puesto que
la existencia de una nutrida cartera de
procesos productivos y de sus demandas auxiliares (logísticas, mecánica,
servicios tecnológicos, etc), no deja de abrir nichos de mercado, que además
pueden degenerar en la aparición de nuevas etapas clave en el propio distrito.
Existen casos muy curiosos, como el del distrito
italiano de Castellfiardo, con más de doscientos años, que se constituyó como
fabricante de instrumentos musicales y que hoy en día centra su actividad en
componentes electrónicos como consecuencia de esta evolución debida en parte a
la poliespecialización. También en España hay ejemplos, como el del distrito
valenciano del juguete, ahora especializándose en procesamientos de mecanizado,
y nacido en el siglo pasado desde la industria del latón.
Por tanto, es preciso dinamizar
la especialización en la terminación y la comercialización, prioritariamente
en los procesos productivos vinculados a la industria taponera, aunque sin descuidar de forma paralela una
apuesta por la búsqueda de la diversificación.
Esto supone definir una estrategia específica con dos
enfoques principales, que recogemos a continuación:
1.1
Enfoque hacia
el conocimiento y la innovación.
Uno de los fenómenos más importantes que ocurren en
los distritos industriales es el denominado como desbordamiento del
conocimiento, esto es, la capacidad que tienen las empresas para enriquecerse
del “saber hacer” a partir de la experiencia de otras, dada su cercanía física
y de la tradición que existe en el entorno en esa actividad o actividades que
se desarrollan en el distrito, que hace que se genere un conocimiento resultado
de la tradición y del “boca a boca”.
Esto mismo sucede en San Vicente de Alcántara, y es una de las
explicaciones del por qué exista una especialización casi exclusiva en
preparación, resultado de la transmisión
de ese saber hacer de forma “tácita” entre generaciones de corcheros. La
ausencia de ese mismo saber hacer en aspectos que tienen que ver con la manufacturación y comercialización,
claramente ha condicionado que no existan prácticamente empresas que centran
sus actividades en esos aspectos.
Por lo
tanto, si se pretende dinamizar al sector en los términos indicados, hay que
generar ese conocimiento.
Para ello existen dos maneras:
-Mediante la transmisión del conocimiento desde las empresas que hay en el distrito y se
dedican a la manufacturación y la comercialización.
-Mediante la educación “formal”, a partir de los
recursos educativos reglados y no reglados. Se trata de desarrollar una demanda continua de formación específica de la que el negocio corchero pueda
abastecerse. La cualificación en el dominio de los procesos productivos
y servicios, pero también en aspectos que tienen que ver con la gestión de las
empresas en general son necesidades inevitables que han estado siempre
presentes. Hay que indicar que desde el sistema educativo han existido y
existen algunas iniciativas en el ámbito de la formación profesional. La más
ambiciosa fue la del desarrollo del ciclo formativo de transformación del
corcho que, lamentablemente, dejó de impartirse por ausencia de demanda. Se ha de exigir y plantear la definición de
planes formativos específicos en el que participen recursos educativos diversos
de la educación media y superior, y que culminen en la existencia de una oferta
lectiva necesaria para paliar aquellas deficiencias existentes en el ámbito del
“saber hacer”.
Precisamente, es gracias a este conocimiento que se
adquiere desde la experiencia pero también desde la educación, de donde procede
el otro elemento angular de esta línea estratégica, la innovación.
En los tiempos actuales, en cualquier negocio que
pretenda ser competitivo, las empresas tienen la obligación de estar
continuamente reinventándose a sí mismas.
Esto implica una continua búsqueda de alternativas en
la oferta de la cartera de productos, pero también en procesos y servicios
asociados.
El negocio corchero, históricamente, no se ha
caracterizado por ser un ejemplo de dinamismo en este aspecto. Realmente, si
descontamos la aparición de algunas mejoras en procesos productivos
específicos, quizás que la contribución más reseñable desde el punto de vista
de la innovación fue la aparición del corcho aglomerado. Desde entonces no ha
existido una verdadera “revolución” corchera en este aspecto.
Hoy en día sigue existiendo una casi
monoespecilización en la fabricación de tapones, el “producto clásico”, aunque
también hay que mencionar que existen alternativas en otros campos como son los
pavimentos, aislamientos, elementos de automoción, etc.
Es
necesario no obviar esa realidad paralela en cuanto a la existencia de otras
aplicaciones para el corcho, que, aunque sean minoritarias, están ahí, y por lo
tanto, es susceptible de que exista una cierta demanda. Por otro lado, también
hay que seguir buscando alternativas como de hecho así lo están haciendo los
departamentos de innovación y desarrollo de las grandes firmas, y también los
centros tecnológicos.
Precisamente,
son estos últimos, junto con las universidades, quienes lideran la
búsqueda de la innovación continuada, y la ponen al servicio de muchos de los
distritos industriales. De hecho, forman parte de ellos como agente
constituyentes, tal y como hablaremos posteriormente.
No todos los negocios “distrituales” pueden hablar de
la existencia de un centro tecnológico al servicio del distrito, y aquellos que
lo disponen, lo presentan como un elemento angular sobre el que se toman
las decisiones estratégicas en desarrollo
e innovación.
El negocio corchero extremeño posee un centro
tecnológico (IPROCOR-ICMC), que hasta ahora su labor ha sido cuando menos
mejorable, sobre todo por la inexistencia de una demanda real de necesidades
que partiese del propio negocio corchero.
Por tanto
es preciso que sea el centro tecnológico de capital público el que lidere este
enfoque estratégico del servicio a la innovación del distrito, que pase por el
propio diseño pero también por la puesta
práctica de las alternativas innovadoras.
Unido a lo anterior, actualmente, hay que tener en cuenta la contribución a la
innovación que surge desde un tipo de micro-empresa cuyo sentido principal es
precisamente ese: aportar innovación según las necesidades del mercado en base
a soluciones tecnológicas. Hablamos de las denominadas “Startup”, muy
vinculadas a las universidades, que en cierta manera vienen a cubrir, o cuando
menos a complementar, el rol de los centros tecnológicos, además de una manera
mucho más en sintonía con las empresas a
las que abastecen.
Esta nueva vía hacia la innovación está teniendo
mucho arraigo actualmente en nuestra región, en parte por el apoyo que están
recibiendo desde la administración.
Sería por
tanto necesario el localizar en el propio distrito una red de empresas “startup”
que tuviesen al negocio corchero como elemento de referencia.
1. 2.
Enfoque hacia el emprendimiento
Otro de los
fenómenos curiosos que se da dentro de los sistemas locales de trabajo, en
donde existe un fuerte arraigo en el territorio es la tendencia que tiene la
población hacia el emprendimiento.
San Vicente de Alcántara no es una excepción. El mero
origen del negocio corchero sanvicenteño precisamente tuvo que ver con esa
cuestión, la voluntad de muchos emprendedores, quienes tuvieron el coraje de
embarcarse en un modelo de negocio no sujeto a riesgos.
Partimos pues con esa ventaja, en la existencia de ese tipo de espíritu que
se manifiesta siempre que se dan las condiciones para ello.
El papel de
algunos de los agentes del distrito debe ir dirigido a que afloren esos
sentimientos de arrojo, que está latente en cualquiera de los habitantes de un
sistema local de trabajo como el nuestro.
En ese aspecto
es fundamental la labor de la administración. Tanto la administración regional como la local deben
apoyar con sus propios recursos la
creación de empresas desde diferentes puntos:
1. mediante la cesión de infraestructuras para
aquellos procesos y servicios donde las PYMES tienen dificultades por
cuestiones de acceso e inversión. En la
localidad existen infraestructuras públicas infrautilizadas que bien pudieran
ser empleadas para la puesta en marcha de líneas de producción de base tecnológica
al servicio del distrito, donde las empresas locales pudieran acceder.
2. También
vinculado a lo anterior, en cuanto a las
infraestructuras, aunque en este caso encaminado a la comercialización, la
administración regional tiene y puede poner al servicio del distrito sus
recursos de cara a permitir que las empresas tengan acceso al mercado exterior,
tal y como está llevando a cabo para otros sectores. Ahí es muy importante la
labor que lleva a cabo la empresa pública AVANTE.
3. También
es preciso incentivar la constitución de nuevas empresas, la consolidación de las ya presentes y la
atracción de otras deslocalizadas en otros lugares, mediante el desarrollo de
políticas específicas a favor del distrito que se traduzcan fundamentalmente en
incentivos de tipo económicos (desgravaciones, exenciones fiscales, ayudas a la
innovación específicamente dirigidas al negocio, etc).
4.
Finalmente, hemos de mencionar la necesidad de un servicio específico para la
ayuda a la constitución de empresas, que asesore y ayude al emprendedor en toda
la labor burocrática. En este sentido está previsto poner en funcionamiento en
la localidad una incubadora de empresas, que debería cubrir esa necesidad.
La banca también debe servir para fomentar el emprendimiento,
favoreciendo el acceso al crédito. Sin
duda, la institucionalización del distrito en los términos necesarios debe
servir como aval para el ámbito financiero local, tal y como ocurre en otros
lugares de la geografía española, como es el caso del levante español.
2.
Definición de los agentes del distrito y sus roles.
Una de las
causas que han llevado a la no constitución de un verdadero distrito industrial
en San Vicente de Alcántara, cuando han existido intentos para ello tanto de
forma natural (es decir, con origen
desde el propio negocio), como de forma
planificada (desde las políticas de la administración), es debido a la no consideración de los
agentes que forman parte de cualquier organización “distritual”. Y esto es
consecuencia de la no participación de protagonistas clave, y aquellos que han participado, no han asumido su papel de
forma específica.
Así, en los casos estudiados, forman parte de la
unidad del distrito los siguientes agentes:
-Los centros tecnológicos y la universidad.
-La administración local.
-La banca.
-Las asociaciones de empresarios y de trabajadores.
-Las empresas.
Todos estos agentes participan en la propia gobernanza del distrito mediante
la constitución de un consejo de
distrito en donde todos participan en la toma de decisiones estratégicas que afectan al
conjunto, lo cual hacen mediante el asesoramiento de un equipo técnico del distrito, generalmente formado por miembros de la
universidad y de los centros tecnológicos.
3. El
desarrollo de Capital social.
La clave fundamental del funcionamiento de un distrito
industrial es la existencia del denominado “capital social”, que tal y como lo
define Soler i Marco se trata de “la existencia de relaciones de confianza
entre las empresas basadas en la especialización productiva y/o en los valores
e identidad local”.
Este aspecto es el que da viabilidad a las empresas
del distrito, al poder disfrutar éstas de de los beneficios de la denominada
como “economía externa”, es decir, las ventajas de la interdependencia entre
empresas que comparten un mismo territorio,
y que debido a ese vínculo que les une con el territorio da lugar
al “carácter público del saber hacer” de
los aspectos más esenciales del negocio, y por tanto la no existencia de
desconocimiento alguno.
Entre las ventajas que podemos mencionar ante este
hecho, está la atenuación “del factor oportunista” propio del mercado “abierto”,
lo que hace disminuir los costes de transacciones entre las empresas del propio
distrito.
Además, se genera un clima propicio para la
colaboración y confianza mutua entre proveedores, clientes e incluso entre competidores potenciales del propio distrito.
Como resultado de este capital social que fluye en la
“atmósfera” de los distritos, se producen fenómenos curiosos de aprovechamiento
mutuo entre las pequeñas y medianas empresas de los distritos (la base del
tejido empresarial de los mismos tal y como hemos descrito) y aquellas
reconocidas como grandes empresas, en el
caso de que existan, las cuales adquieren un rol de liderazgo del distrito que
arrastra a las pequeñas y medianas empresas. Mientras tanto, las grandes
empresas se benefician de la existencia proveedores, mano de obra y del resto
de condiciones favorables que se crean en los territorios en donde existe una
concentración de empresas que colaboran entre sí.
Justamente es lo que ocurre en el caso de AVEIRO,
donde el gigante AMORIM asume ese papel
“jerarquizador”, aportando “al bien común” el acceso a los mercados
internacionales, al que llegan las pequeñas empresas terminadoras como
complemento (nunca compitiendo) a la oferta que hace el holding líder del
negocio mundial.
En San
Vicente de Alcántara existen unos condicionantes similares, con la todavía
presencia de empresas del grupo AMORIM, a pesar de la reciente deslocalización
de algunas de sus líneas sanvicenteñas en favor de los municipios portugueses
de Ponte de Sor y Coruche, y sobre todo, la del grupo OENEO, quienes podrían (y
deberían) asumir este papel jerarquizador.
Hoy por hoy, estamos lejos de que esto se pueda
producir ya que en San Vicente de Alcántara no existe capital social, más bien
todo lo contrario, puesto que el aspecto competitivo ha superado siempre al
colaborativo. De hecho, incluso podemos hablar de algunos “episodios” derivados
de ese espíritu de competencia desleal que siempre ha fluido por el negocio,
como es el caso de la burbuja de precios en el campo que cada cierto tiempo
aparece.
La esencia está en un cambio hacia un comportamiento en
donde se le de importancia al aspecto colaborativo, sin descuidar al
competitivo, que por otro lado también es necesario.
Algunos autores indican que el capital social es el
resultado de siglos de historia, de una manera de proceder muy arraigada en los
territorios (como por ejemplo en Italia), y que por tanto difícil de adquirir
por aquellos que no están “educados” en esa manera de proceder.
Ante esta tesitura
no podemos dejar de mencionar que existen fórmulas para conseguir alcanzar esa “quimera”,
como pudiera ser una institucionalización
“distritual” al modo “italiano”.
4. La necesidad de la institucionalización del
distrito.
Institucionalizar significa “hacer natural” el
funcionamiento del distrito industrial, lo que se traduce en que todos los
agentes deben asumir su rol con el objetivo de asegurar las condiciones
necesarias para que se de una
organización de interdependencia de las empresas constituyentes, en base
a las relaciones que tengan en cuenta la colaboración entre ellas.
Para conseguir definir ese marco que garantiza la
existencia de capital social es necesario dotar al distrito de entidad jurídica propia, y de un marco
regulador específico de acuerdo con el orden normativo nacional e internacional,
que naciera del consenso y del desarrollo conjunto de todos los agentes del
distrito, y que definiera
simplemente todos los aspectos necesarios para que existiera capital social.
Con estas medidas, se definiría por un lado el
elemento de referencia sobre el que las empresas del distrito se identificarían
como miembros (uno de los condicionantes del capital social según Soler i
Marco), y por tanto aflorase ese necesario sentimiento de arraigo a la idea de
distrito, y por otro, desde el
ordenamiento reglamentario específico, se podrían definir las bases del
aseguramiento de las relaciones de confianza.
Este último aspecto es quizás el más controvertido,
ya que entran a debate cuestiones “ideológicas” referidas la intervención o no
intervención del mercado (en este caso interno al distrito) desde la
reglamentación, que obviamente no se pretende hacer desde aquí.
No obstante hay que indicar que, frente a las
reticencias que estos planteamientos pudieran suscitar, hay que mencionar que
incluso entre aquellos que aplauden el libre-mercado de forma más “radical”,
existe la conciencia de la necesidad de unas leyes mínimas que garanticen el
buen funcionamiento del mismo.
Además, hay que añadir que, para el negocio corchero
en particular, lejos de suponer una barrera, el papel del estado en su
regulación ha sido altamente beneficioso. Podemos mencionar dos casos de éxito,
por un lado la vertiente más “extrema” desde el punto de vista intervencionista,
el del Estado Novo portugués durante la
dictadura salazarista, cuyas medidas condicionaron el desarrollo del negocio
corchero portugués hasta los niveles que hoy en día tenemos, y por otro, un
caso actual, el modelo de regulación de distritos italianos, entre los que se
incluye naturalmente el caso del distrito corchero sardo. Precisamente este
debe ser el modelo de referencia de estudio por cuestiones obvias.
No podemos dejar de mencionar otro tipo de ventajas
que otorgaría la definición institucional del distrito, como es el hecho de
crear una marca propia de cara a los mercados (algo muy respetado en el caso de
los distritos italianos), no excluyente de las individualidades de cada
empresa, quienes obviamente preservarían su identidad específica, a la que
unirían “la marca distrito”.
5.
Consideraciones finales.
El lector conocedor de la historia más reciente del
negocio corchero sanvicenteño habrá ido reconociendo algunas de las cuestiones
que aquí se plantean, ya que muchas de ellas han sido iniciativas que en algún
momento dentro del negocio se han intentado poner en marcha.
Lejos de que estas afirmaciones pudieran servir como
argumentos para aquellos que entienden que lo que aquí se dice es algo
inalcanzable, lo que habría que ser es realmente optimista, puesto que esto lo
que demuestra es que el negocio ha intentado en más de una ocasión definir las
bases de una organización “distritual”, pero que por circunstancias no ha
llegado nunca a su constitución. Existe por tanto un sentimiento arcaico de
distrito, al que hay que invocar desde diferentes frentes y estrategias.
De hecho, “la dificultad” existente en la puesta en
práctica de todas estas consideraciones es la de definir un planteamiento que
incluye la confluencia de políticas sociales, educativas y empresariales hacia
un objetivo común, que es la de la constitución del distrito.
Se plantea la posibilidad “histórica” de que por
primera vez se intente abordar una problemática endémica desde la consideración
de esta estrategia, que nace fundamentalmente del estudio y conocimiento del
negocio corchero, y de la teoría de los distritos industriales.
En esta necesidad de “reinventarnos” a nosotros
mismos, habrá que tomar decisiones a corto plazo, como es la necesidad urgente del enfoque hacia la terminación y
comercialización de producto, y otras a medio-largo plazo, dirigidas a ir
sembrando un nuevo horizonte para el negocio corchero teniendo en cuenta muchos
de los aspectos aquí tratados.
Llega ahora la parte más difícil del proyecto, que es
la de la concienciación. Para ello debe de existir una demanda, yo diría
exigencia, por parte de la masa social que forma parte del distrito, para que
el resto de agentes que han de participar entiendan que tienen la obligación
moral de ayudar y participar en el desarrollo de un verdadero distrito
industrial, que vuelvo a hacer hincapié, no es nueva, sino que está presente
con mucho arraigo y tradición en otros territorios de la geografía española, y
de otras partes del mundo.
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